Juhtimisotsuste vastuvõtmine on juhtimistegevuse üks olulisemaid etappe. On võimatu rääkida ettevõtte edukast toimimisest, ilma et oleks teadlik kompetentsetest lähenemisviisidest juhtimisotsuste tegemisel, sest nende vähimne ebakindlus võib kaasa tuua traagilisi tagajärgi.
Strateegiliste otsuste tegemise lähenemisviisid
Otsuse tegija kasutab oma teadmisi, intuitsiooni, otsuseid, ratsionaalsust, otsus peegeldab indiviidi maailmavaadet. Seepärast peetakse juhtimisotsuste vastuvõtmist psühholoogiliseks protsessiks. Järgmised lähenemisviisid otsustamisprotsessile eristuvad.
- Intuitiivne. Sellisel juhul tehakse otsus üksikisiku tunnetest lähtuvalt, analüüsides plusse ja miinuseid. Tavaliselt on selline lähenemine inimestele, kellel on juba märkimisväärne juhtimiskogemus, oma intuitsiooni harva ebaõnnestuda. Kuigi siin pole seda tõenäoliselt, kuid keskkonnas tavapärasel käitumisel, tunneb haldur lihtsalt seda, mida teda oodata võib. Kuid statistika näitab, et pimesi intuitsioonile tuginedes (teadmised) ei ole seda väärt, vastasel korral võite strateegia valikuga tõsiselt veeretada, nii et intuitiivset lähenemist soovitatakse kombineerida teiste otsustusmeetoditega.
- Tuginedes kohtuotsustele. See valik on tingitud inimese kogutud kogemustest ja teadmistest. Sellises lahenduses on loogika ja selle lähenemise eelised on olukorra hindamise odavus ja kiire. Kuid tasub meeles pidada, et mitte kõik olukorrad korduvad aeg-ajalt ja täiesti uutes tingimustes ei toimi see lähenemisviis - juht ei tea, mida edasi teha, sest varem polnud selline olukord selline.
- Ratsionaalne. Otsuste väljatöötamise tehnoloogia ei sõltu liidri intuitsioonist ja tema kogemusest, siin valitseb range arvutus. Ratsionaalse lähenemise rakendamiseks peab lahendus läbima järgmised etapid:
- Probleemi diagnoosimine;
- otsuste tegemise kriteeriumide ja piirangute sõnastamine;
- alternatiivsete lahenduste leidmine;
- alternatiivide hindamine;
- lahenduse lõplik valik.
Collegiaalsed ja individuaalsed otsuste tegemise meetodid
Otsuse tegemiseks on kaks võimalust: kollegiaalne ja individuaalne. Viimati nimetatud meetod on põhjendatud juhtudel, kui juht on suhteliselt väikeste ülesannetega suhteliselt lihtne. Kuid juhtimisülesannete keerukuse (tootmise laienemine) tõttu on see otsuste tegemise meetod selle subjektiivsuse tõttu ebaefektiivne.
Seetõttu kasutatakse suurtes ettevõtetes kõige sagedamini kollegiaalset otsustusprotsessi. See on objektiivsem ja võimaldab teil arvestada kõiki ettevõtteid mõjutavaid tegureid. Kuid kollektiivsel otsustusprotsessil on märkimisväärne puudus - vähene tõhusus. Seda meetodit saab jagada nelja alamliiki.
- Otsuste tegemine lihtsa häälteenamusega. See on meile kõigile tuntud hääletus, reeglid on äärmiselt lihtsad - nagu enamus usub, teeb pea ka sama. Puuduseks on see, et vähemuse arvamust ei võeta arvesse ja see võib olla ohtlik - geeniused ideed tekitavad tavaliselt väikest arvu üksikisikuid. Lisaks sellele ei võimalda see meetod võtta arvesse rühma liikmete motivatsiooni (miks nad selle otsuse poolt hääletavad), mistõttu on ratsionaalsuse tase siin üsna madal.
- Auhindade summeerimise strateegia. Lahendus vastab alternatiivile, mis on saanud väiksema arvu auastmeid.
- Kõrvalekallete minimeerimise strateegia. Selle peamine eesmärk on teha erinevusi enamuse ja vähemuse vaadete vahel minimaalselt.
- Optimaalse prognoosimise strateegia. Sel juhul võtab grupi otsus arvesse individuaalseid eelistusi, mis tegelikult olemas on. Mida sagedamini juht jõuab kavandatud lahenduseni, seda optimaalsem on strateegia.
Noh, muidugi, ärge unustage, et probleemide nõuetekohaseks analüüsimiseks ja selle lahenduse hindamiseks vajate asjakohast infovahetust. Ilma selleta on juhtkonna otsuste langetamine ebaõnnestumiseks - ilma täielikku teavet tundmata on võimatu näha õiget arengustrateegiat.